domingo, 13 de junio de 2010

tecnicas de planeacion organizacion

INTRODUCCION


El ser humano desde siempre ha estado de manera consiente que para la obtención de la eficiencia esto solo es posible a través del ordenamiento y la coordinación de los recursos de un grupo social; esta misma actividad corresponde al segundo proceso administrativo denominado organización.
Una vez establecido “lo que se quiere hacer” mencionado en la primera etapa llamada planeación, donde se menciono los objetivos a alcanzar durante determinado tiempo y la elección de la toma de decisiones mas apropiadas acerca de que se habrá de realizar en el futuro.
En el presente trabajo abarcaremos desde la mejor elección de una decisión, hasta, que pertenece al proceso de planeación. Y la organización como un proceso.
La organización consiste en identificar las actividades que habrá de realizar cada uno de los integrantes de la empresa, agrupándolas en aéreas y puestos de trabajo, asignarlas tanto los puestos como las funciones correspondientes.
La organización se encargara de diseñar la manera mas apropiada en que trabajara una empresa y sus aéreas o departamentos, desarrollando las actividades con una mayor eficiencia que le permitirá alcanzar los objetivos plateados.
Analizaremos el concepto de estructura organizacional, la forma en que se dividirá, ordenan y coordinan las actividades de una empresa.
Como también estudiaremos los diferentes organigramas de la misma estructura.
De la organización podemos rescatar que los primordiales elementos son:
La división de trabajo
Departamentalización
La jerarquía
Todas deberán en función al cumplimiento de los objetivos.





Técnicas de Planeación.

Para, planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permita al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes.
La finalidad de las técnicas de planeación es que el administrador que las utilice, tome decisiones mas adecuadas de acuerdo alas situación específica del medio y de la organización en donde actúe; la complejidad de estas técnicas varias y su utilización dependería de los recursos, tamaños y factores inherentes a cada una de las empresas.


Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Una de las técnicas más usadas son las siguientes:

Manuales de Objetivos y Políticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Método de Ruta Crítica).

Manuales de Objetivos y Políticas.

Es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social que Contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo donde se clasifican por departamentos.


Diagrama de Proceso y de Flujo.

Sirven para representar, analizar, mejorar y explican un procedimiento, se consideran como instrumentos de simplificación. Donde hacen un proceso en forma tal que pueda apreciarse separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver gráficamente esos pasos para una mejor administración.

Gráficas de Gantt.

Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo.

Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias actividades que se realizan coordinadamente


PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión).

Está técnica ha demostrado tanta utilidad que ha ganado amplia aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.

Todos los sistemas tipo PERT emplean una red de proyecto para visualizar gráficamente la interrelación entre sus elementos. Esta representación del plan de un proyecto muestra todas las relaciones de procedencia, respecto al orden en que se deben realizar las actividades.
La diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.

CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinanticas y se puede variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

CPM.

Es el método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación, programación, ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.

Con CPM, los tiempos de las actividades son determinanticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilísticos o estocásticos.

La diferencia principal entre ellos es simplemente el método por medio del cual se realizan estimados de tiempo para las actividades del proyecto.

Técnicas para evaluar el Ambiente:

Los gerentes de hoy pueden analizar con precisión el ambiente de sus organizaciones aplicando técnicas estructuradas, tales como la exploración ambiental, pronósticos y benchmarking.

La exploración ambiental para prever e interpretar los cambios que producen en su ambiente. Una de las áreas de más rápido crecimiento en la exploración ambiental es el conocimiento de la competencia.
Algunas técnicas han sido sugeridas para reunir información sobre la competencia:

1: consigna copias de los procesos judiciales y las demandas civiles que hayan sido presentadas contra sus competidores. Esos procedimientos judiciales son registros públicos y pueden relevar detalles sorprendentes.

2: fingiendo ser un periodista que necesita escribir un artículo, llame a la oficina de sus competidores y haga preguntas.

3: obtenga copia de los boletines internos de las firmas competidoras y léalos.

4: compre una sola acción de la competencia para adquirir el derecho de recibir el informe anual y los demás datos que la compañía proporciona a sus accionistas.
5: simule que va a solicitar empleo en la acción de su competidor y haga preguntas clave.


Técnicas de elaboración de pronósticos:

Las técnicas de proporción se dividen en dos categorías: cuantitativas y cualitativas.

Pronósticos cuantitativos:

Es un conjunto de reglas matemáticas se aplica a una serie de datos del pasado con el fin de predecir resultados futuros. Estas técnicas son preferibles cuando la gerencia puede usar suficientes datos duros.

Pronósticos cualitativos:

Se basan en el buen juicio y las opciones de expertos conocedores. En general las técnicas cualitativas se aplican cuando los datos precisos son limitados o difíciles de obtener.


Benchmarking:


Es una tercera herramienta de la planeación, consiste en buscar las mejores practicas tanto en las firmas de competencias como entre las no competidoras, gracias a la cuales estas han podido tener un rendimiento superior.

Las áreas específicas de Benchmarking se desarrollo en un plan general que describa como se obtendría la información, externa e interna de acuerdo con los criterios claves y que compañías serian seleccionadas como objetivos de Benchmarking.

Las brechas de rendimiento, entre las organizaciones incluidas en el estudio y la unidad específica de Alcoa cuyos procesos se intentaban mejorar fueron cuantificadas y sus consecuencias se sometieron a estudios.


Métodos Cuantitativos.

Este enfoque se conoce también como la investigación de “operaciones o la ciencia de la administración” evoluciono a partir del desarrollo de soluciones matemáticas y estadísticas de problemas.

El enfoque cuantitativo de la administración incluye aplicaciones de estadísticas, modelos de optimización, modelos de información y simulaciones por computadora.

Ha contribuido más directamente a la toma de decisiones de la administración en materia de planificación y control. El enfoque cuantitativo no ha influido en la práctica administrativa.
Después de la segunda guerra mundial, muchas técnicas cuantitativas que se habían usado para resolver problemas militares empezaron a aplicarse en el sector de negocios.

Por diversas razones, entre ellas, muchos gerentes no conocen bien las herramientas cuantitativas, por que los problemas conductuales no son muy comunes y visibles, a los gerentes les resulta mas sencillo contener con los problemas reales de todos los días que con la actividad mas abstracta que implica la construcción de modelos cuantitativos.

El enfoque cuantitativo y el acceso generalizado a programas de software para desarrollar modelos, ecuaciones y formulas.

El método cuantitativo contribuye directa mente a la toma de decisiones gerenciales de planeación y control.

Cuando los gerentes toman decisiones de presupuesto, programación, control de calidad y otras semejantes, típicamente se apoyan de técnicas cuantitativas. La disponibilidad de programas de software ha hecho menos intimidantes estas técnicas para los gerentes, aunque todavía deben tener la capacidad para interpretar los resultados.

Los métodos cuantitativos para los negocios mantienen el enfoque en la aplicación del modelo matemático en la toma de decisiones. Los métodos cuantitativos se han encontrado repetidamente diferentes tipos de problemas.

La estructura de tales problemas se ha traído y analizado de tal forma que se han definido los problemas prototipo.



Problemas prototipo de gestión:

Problemas de Repartición.

Aparecen cuando hay un número de actividades a llevar acabo, existen dos o más vías diferentes de realizarlas y los recursos escasos.

Problema de Redes:

Describen flujos de bienes, actividades, información u otros cursos de localizaciones. El problema es encontrar el mejor plan de realización de las actividades para los sistemas.

Situaciones Competitivas:

Son los resultados de una decisión están determinados no únicamente por nuestra acción si no también por otros decisor, donde existe una situación competitiva.

Control de Inventarios:

Es encontrar el nivel apropiado de inventarios, determinados por la decisión de cuando y cuantos ordenan un pedido, de tal forma que se minimice el costo total.




Problemas de selección de Pronósticos:

Uno de los principales problemas del administrador de operaciones, es el de seleccionar el mejor método de pronóstico, que debe obedecer, en el caso de los métodos cuantitativos, al comportamiento histórico de los datos, con base en el análisis de los patrones de comportamiento medio, tendencia, ciclos estacionales y elementos aleatorios.

En el caso de que los datos históricos no existan o sean poco confiables, lo mejor es emplear un método cualitativo, los cuales, aunque no ofrecen un alto grado de seguridad, resultan mejores que nada.



Tabla de Decisión:

Los problemas de reparto y de investigación que implican relativamente pocas soluciones posibles, pueden presentarse en una forma tabular conocida como tabla de decisión.



Arboles de Decisión:

La extensión de la tabla de decisión para situaciones que impliquen varios periodos de decisión toma la forma de arboles.



Programación Matemática:

Intenta maximizar el nivel de consecución de un objeto sujeto a un conjunto de requerimientos y limitaciones.


Técnicas de Ingeniería Económica.



Es un diseño, en el desarrollo, obtención, manufactura y entrega de un producto o servicio, sin sacrificar. Este es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el coste innecesario la calidad esencial, confiabilidad, rendimiento o aspecto del mantenimiento.

Ingeniería económica es el término aplicado a todas las acciones que identifican, localizan y eliminan el costo innecesario de un diseño, el desarrollo, obtención, manufactura, y entrega de un producto o servicio, sin satisfacer la calidad.




Método de valor presente.

El método del Valor Presente Neto es muy utilizado por dos razones, la primera porque es de muy fácil aplicación y la segunda porque todos los ingresos y egresos futuros se transforman a pesos de hoy y así puede verse, fácilmente, si los ingresos son mayores que los egresos.

Cuando el VPN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa de interés o por el contrario si el VPN es mayor que cero se presenta una ganancia. Cuando el VPN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.


Indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome en la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de cada alternativa Método del punto de equilibrio


El análisis de la ingeniería económica, el criterio principal se relaciona con los intereses financieros de largo plazo de los dueños, lo cual se basa en su suspensión de que el capital disponible se asigna para próxima el máximo rendimiento monetario a sus propietarios.


La condición.


El análisis del punto de equilibrio es un método de Planeación Financiera, que tiene por objeto, proyectar el nivel de ventas netas que necesita una empresa, para no perder no ganar, en una economía con estabilidad de precios para tomar decisiones y alcanzar objetivos.




Método de tasa interna.


Es el rédito de descuento que iguala el valor actual de los egresos con el valor futuro de los ingresos previstos, se utiliza para decidir sobre la aceptación o rechazo de un proyecto de inversión. Para ello, la TIR se compara con una tasa mínima o tasa de corte.

Si la tasa de rendimiento del proyecto - expresada por la TIR- supera a la tasa de corte, se le acepta; en caso contrario, se le rechaza. Indicador de la rentabilidad de un proyecto.


Es pues el umbral por encima y por debajo del cual las tasas de descuento utilizadas para el cálculo del valor neto actualizado hacen que este valor sea negativo o positivo.


Métodos Cualitativos.

Los métodos cualitativos describen en palabras lo que ocurrió y el impacto que producirá. En algunos casos, este puede incluir cantidades de estadística importante, pero el contexto diferirá pronósticos numéricos cuantitativos más normales, basados en tendencias.

El pronóstico es con frecuencia más un arte de ciencia, ya que ofrece aproximaciones inexactas más que resultados absolutos. Los métodos cualitativos para el pronóstico son menos estadísticos e intentan conciliar los intereses, habilidades y aspiraciones de los empleados con las necesidades actuales y futuras del proceso de empleo de una organización.

Otro método cualitativo de pronóstico, es la técnica Delphi, intenta disminuir la subjetividad de los pronósticos solicitando y resumiendo los criterios de un grupo de individuos preseleccionados.

Los pronósticos.

Los pronósticos cualitativos adquieren valor propio a largo plazo (en los pronósticos estratégicos y marcos). Los pronósticos a corto plazo (por la estrategia), antes de examinar el corto plazo en mayor detalle (por la ética).

Los pronósticos cualitativos pueden compilarse de diversas fuentes:


Opinión individual o expertos:

La mayoría de los pronósticos los preparan una persona, en una pequeña empresa puede ser el propietario y en una mayor puede ser la gente de mercadotecnia. En la más grande la gente puede ser de marca o, incluso, el gerente del departamento de pronósticos.

El pronóstico individual es inevitablemente un juicio personal, una opinión que frecuentemente se basa en la experiencia y las reglas básicas de la industria.los pronósticos de las ventas se considera cuantitativa, por que casi siempre resultan de cifras de los pronósticos de ventas, que a su ves pueden derivarse de los pronósticos de clientes, y luego se reúnen para dar el pronostico total.


Pronósticos de prejuicios:

Son un enfoque mas avanzado, pero que requiere mucho tiempo, es el de encuestar a todos los clientes para registrar sus intenciones de compra en el siguiente año.



Pronósticos Tecnológicos.

Es una serie de técnicas que se asocia con el trazo de tendencias a muy largo plazo, y en particular el cambio con la tecnología. La tecnología se desarrolla en saltos cuánticos en donde nuevas técnicas se mejoran gradualmente hasta llegar al su desempeño.


Pronósticos de la Administración:

Son las opciones criterios de los supervisores, gerentes de departamentos, especialistas u otros conocedores de las necesidades futuras de empleo de la organización.



Árbol de Decisiones.

Es una ayuda para el pronostico cualitativo es el uso de estructuras de árbol. Encada etapa las alternativas o decisiones ramificándose en cada nivel como un árbol (de allí viene el nombre de arboles de decisiones).

Una aplicación de enfoque del árbol de decisiones es la de aplicar probabilidades a cada una de las decisiones.

Pronósticos de la Oferta de Empleados:

Es una organización donde debe pronosticar los requerimientos de empleados que tendrán en el futuro, debe determinar si dispone de suficiente cantidad y tipos de empleados para las vacantes de personal que anticipa tener.



Métodos de Planeación.


Los funcionarios de los gobiernos federales, estatales y locales colaboran en un plan para reforzar las poblaciones. Los métodos CPM y PERT permiten realizar eficientemente las fases de la planeación y control.

Con los métodos CPM o PERT, es posible diseñar los sistemas de control de personal, materiales, equipos y dinero en la forma mas eficiente par lograr los objetivos del plan elaborado para el proceso. Definido los departamentos y los sistemas de control de recursos humanos, puede diseñarse la red de flujo de información de control, de manera que al realizar el proceso sea posible disponer de dicha información en forma oportuna y precisa, para poder tomar decisiones acertadas.

Los métodos CPM o PERT son posibles de realizar efectivamente la dirección científica de procesos productivos, metas que no habían sido alcanzadas, y logra con ellos grandes ventajas económicas.

El método de la trayectoria critica permite analizarlos efectos que producen los hechos anteriores y hace posible adoptar decisiones para contrarrestar los problemas que afectan al logro de los objetivos.


Esta técnica comienza a ser cada vez más reconocida como un método que facilita la planeación. El método considera como punto de partida la medición de la duración de la actividad.


Análisis FODA (Matriz swot)

El análisis SWOT puede ser una herramienta útil para que ustedes examinen sus propias habilidades, destrezas, preferencias de carrera y de oportunidad dentro de la misma.

Para realizar un análisis Swot personal es necesario es necesario que examine con seriedad cuales son sus propias fortalezas y debilidades para después proceder a evaluar las oportunidades y amenazas de los diferentes derroteros que podrían interesarles.

El análisis SWOT por que conjunta la fortaleza (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidad y amenazas (threats) al fin de localizar un nicho estratégico que la organización sea capaz de explotar.

En el análisis SWOT, los gerentes revaloran también la visión y los objetivos actuales de su organización.

Es necesario establecer estrategias para los niveles corporativos, de negocios y funcionales. La formulación de la estrategia se apega al proceso de toma de decisiones.

Para la evaluación debilidades personales, todos tenemos habilidades, talentos y capacidades especiales.

Es la identificación de las oportunidades y amenazas en relación con su carrera. Es importante identificar esos factores externos por la razón de que dichas amenazas y oportunidades pueden influir de modo significativo den sus ofertas iníciales de trabajo y en el progreso futuro de ustedes en su carrera.

Descripción de objetivos de carrera a cinco años, a partir de sus evaluaciones de swot. Tenga presente que en, condiciones ideales deberá de tratar de acoplarse a sus fortalezas individuales con las oportunidades realmente presente en la industria.

Declarar con exactitud lo que va hacer y en que momento para logar cada objetivo. El análisis swot personal indica que para alcanzar los objetivos ya debe tener sus ideas ordenadas para alcanzar lo que se propone.

Para realizar el análisis swot personal de este tipo se requiere esfuerzo, pero la recompensa será una estrategia coherente y realista que usted podrá aplicar en su carrera.


Identificación de Oportunidades y Amenazas:

Las oportunidades que la organización puede aprovechar y las amenazas que enfrentara. Las oportunidades son factores ambientales externos positivos, las amenazas son factores negativos.

El ambiente que brinda oportunidades a una organización puede implicar amenazas para otra de la misma industria, a causa de la diferencias de ambas en la administración de recursos.

Análisis de los Recursos de la Organización.

Las aptitudes y las habilidades poseen los empleados de la organización, con que recursos cuentan esta, si ha tenido existo en la creación de nuevos productos, cual es el flujo de efectivo de la organización, como las perciben los consumidores y que opinan de la calidad de sus productos o servicios.

El análisis interno provee información importante y especifica sobre los activos y habilidades y actividades del trabajo de la organización. Las habilidades y recursos organizacionales son excepcionales o únicos, donde representan las competencias distintivas de la organización.
Las competencias distintivas son las principales habilidades, capacidades y recursos que permiten a la organización valor y construyen sus armas competitivas.

Identificación de Fortalezas y Debilidades.

Una evaluación clara de los recursos internos con los que cuenta la organización como son (capital, pericia, técnica, fuerza de trabajo calificada). Cualquier actividad que la organización realice bien o cuales quiera recursos que tenga a su disposición construye su fortaleza.

Las Debilidades son aquellas actividades que la organización no realiza bien o los recursos que necesita, pero no posee.

Las opciones estratégicas abarcan ese tipo de factores, por lo cual los factores culturales influyen en el hecho de que la gerencia prefiera ciertas estrategias.



Una de las aplicaciones de análisis de foda es determinar los factores que pueden favorecer Fortaleza, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. El logro de los objetivos establecidos con anterioridad para la empresa.

Fortaleza: se denomina fortaleza o puntos fuertes aquellas características propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos.

Oportunidades: son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían favorecer el logro de los objetivos.


Debilidades: debilidades o puntos débiles, son aquellas características propias de la empresa que constituyen obstáculos internos al logro de los objetivos.


Amenazas: son aquellas situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podrían presentarse las posibilidades de logros de los objetivos.


Para cada objetivo es necesario establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades, o amenazas que podrían favorecer u obstaculizar sus logros. En el esquema de trabajo hemos colocado a la izquierda los dos factores negativos (debilidades y amenazas) y ala derecha los factores positivos (fortaleza y oportunidades).

Primero se recomienda trabajar con la determinación de las debilidades y las amenazas y luego pase a analizar las fortalezas y oportunidades, recordándole que ese proceso se sigue para cada uno de los objetivos que haya establecido.

El análisis foda a cada uno de ellos ya que su situación de mercado puede variar, así como también pueden ser diferentes las características positivas y negativas de la empresa respecto a las necesidades de apoyo especificas de cada producto o servicio.


La Planeación y su Aplicación en las Áreas Funciónales de la Administración.


Las áreas de actividad, conocida como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con la función básica que realiza la empresa con le fin de lograr sus objetivos, donde dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas; las mas usuales y comunes en la empresa.

La empresas como un sistema que comprende a las cuatro funciones, ya que darle mayor importancia a cualquier de esta podría ocasionar que la empresa se convierta en una serie de secciones heterogéneas sin ningún propósito u objetivo consolidado.
Producción:

Considerado como uno de los departamentos mas importantes, ya que formula y desarrolla los métodos mas adecuados para la elaboración del producto, al a suministrar y coordinar, mano de obra, equipo, instalaciones, materiales y materia prima.

Mercadotecnia:

Es la función trascendental ya que atreves de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita distribuyéndolo de forma tal, que este a su disposición en el momento oportuno, de precios y precios mas adecuados.



Finanzas:

Toda empresa trabaja con la base en constante movimiento de dinero, se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos en el objetivo que pueda funcionar debidamente.


Administración de Recursos Humanos:


Es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuya característica vaya de acuerdo con los objetivos de la empresa además de programas adecuados de reclutamiento de selección de capacitación y desarrollo.


Análisis de problema y Generación de Alternativas para la Toma de Decisiones.


Naturaleza y proceso de evaluación de las Alternativas


Son las opciones mas convenientes ya que es el paso siguiente de la planeación y consiste en evaluar y escoger la que mejor contribuya a alcanzar las metas previstas.
Para evaluar y comparar los factores intangibles de un problema de planeación y toma de decisiones correspondientes, primero deben detectarse esos factores y después determinar si pueden atribuirla una medida cuantitativa adecuada.
Para evaluar las opciones pueden utilizarse las técnicas de análisis marginal, que permite comparar los ingresos adicionales que van a producir, contra los costos adicionales que requieran.



Selección de una Alternativa, tres enfoques:


Para realizar una selección entre varias opciones, los administradores pueden recurrir a los tres enfoques básicos:


1: LA EXPERIENCIA.

Es probable que recurramos a las experiencias del pasado tenga mayor importancia de la que se merece en la toma de decisiones .


2: LA EXPERIMENTACION.

Es una forma obvia por una o varias opciones consiste en poner en practica una de ellas y observar lo que pasa.



3: INVESTIGACION Y ANALISIS.

Es cuando las decisiones que han de tomarse son de suma importancia para la empresa, la técnica mas utilizada y, sin duda, la mas efectiva para seleccionar entre diversas opciones es la investigación y el análisis.


Toma de Decisiones

Es una responsabilidad que ningún empresario o directivo puede eludir.
El ser humano, por las condiciones en que se desenvuelve en la vida, se ve forzado desde que supera el período de la primera infancia, a adoptar continuamente múltiples y variadas decisiones.

Esto va desde el afrontar las situaciones más triviales, que no afectan ni positiva ni negativamente, ni su situación vital ni su futuro.

Para ello tenemos ciertas preguntas:

¿Por qué se plantean tantos problemas y se ha dedicado tanto tiempo y esfuerzo a analizar, con tipo de detalles, los procesos de toma de decisiones que se producen en el ámbito empresarial?
¿Por qué tantas personas, incluso cuando desempeñan tareas y funciones como directivos, se resisten a tomar decisiones?
¿Por qué existen tantos estudios de la gestión de empresas que afirman que el buen empresario o directivo es aquel que sabe decidir?
¿Por qué nos encontramos con tantas personas que tienen miedo a tomar decisiones y que, por ello se les considera incapaces para ocupar eficazmente un puesto directivo?


La Toma de decisiones es una parte fundamental de la planeación. Y da el conocimiento de una oportunidad de manera respectiva, para una mejor TOMA DE DECISION.



Decisiones Programadas y No Programadas

Las decisiones programadas se aplican a problemas estructurados o rutinarios.
Decisiones no programadas. Se utilizan para situaciones no estructuradas nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.


Enfoque modernos de la Toma de Decisiones en caso de incertidumbre.

Una serie de técnicas mejoran la calidad de la toma de decisiones en condiciones morales de incertidumbre.

Las más importantes son:

1: el análisis de riesgo
2: los arboles de riesgo
3: la teoría de las preferencias

Enfoque de Sistemas y la Toma de Decisiones

Las decisiones no siempre pueden tomarse en un entorno de sistemas cerrados.
Ejemplo:

Los administradores elaboran el modelo de un sistema cerrado, como es el caso de los modelos de decisión, en la investigación de operación, lo hacen simplemente por formular el problema en una forma práctica que les permita resolverlos.





Toma Racional de Decisiones.

La toma racional de decisiones administrativas es racional. Los administradores elijen opciones consistentes y que aumentan el valor dentro de las limitaciones específicas.

Un tomador de decisiones perfectamente racional debe ser completamente objetivo y lógico. Debe definir problema con cuidado y tener una meta clara y especifica. Además los pasos del procesador de toma de decisiones deben de dirigirse de manera consistente hacia la selección de alternativas que maximizan esas metas.

Una persona que toma decisiones puede seguir supuestos racionales, el administrador se enfrenta a un problema simple en que las metas son claras y las alternativas escazas.

Problema de Toma de Decisiones.

La toma de decisiones comienza con la existencia de un problema entre una situación no deseada y existente.

La identificación del problema n es una parte simple e insignificante del proceso de toma de decisiones.

LA ORGANIZACIÓN COMO FUNCION ADMINISTRATIVA


Organizar es el proceso de diseñar estructuras formales del trabajo en una empresa , por medio de la generación de una jerarquía de autoridad y una departamentalización por funciones , que establezca responsabilidades por áreas de trabajo

Los organigramas son las representaciones graficas de las estructuras de las empresas.
Departamentalización es agrupar las actividades relacionadas con cada área de trabajo , de tal forma que permita la especialización de los responsables .

Las áreas de trabajo de una empresa se conocen como áreas básicas; las más destacables son las siguientes :

• Finanzas
• Producción u operaciones
• Comercialización o distribución.
• Administraciones factor humano o de recursos humanos.

También hay un sin número de organizaciones que tienen muchas divisiones que tienen muchas divisiones no convencionales .

La empresa requiere una estructura de organización que se vaya modificando y actué dinámicamente , por lo que cuando una estructura limita la eficiencia , no cumple con sus objetivos .



CONCEPTO E IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACION


La organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos mediante la determinación de jerarquías, disposición , correlación y agrupación de actividades , con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social .
Tomando en cuenta elementos básicos que tiene la organización:
1. Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social ya que establece las disposición y la correlación de las funciones , jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos .
2. Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa , deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia .
3. Agrupación. Y asignación de actividades y responsabilidad .Organizar , implica la necesidad de agrupar , dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización.
4. Jerarquía. La organización , como estructura , origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa .
5. Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible .

Importancia

Los fundamentos básicos que demuestran la importancia de la organización son:
1. Es de carácter continuo ; jamás se puede decir que ha terminado , dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión , contracción, nuevos productos , etc.), lo que obviamente redunda en la necesidad de efectuar cambios en la organización.
2. Es un medio atreves del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social .
3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente , con un mínimo de esfuerzos
4. Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades , reduciendo los costos e incrementando la productividad.
5. Reduce o elimina la publicidad de esfuerzos , al delimitar funciones y responsabilidades

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Como el ingeniero que diseña su puente para satisfacer necesidades especiales , el planeador de la organización , al diseñar la estructura de una compañía , aplica principios , puestos que muchos años de experiencia han enseñado que , si se siguen ciertos lineamientos , sea cual sea el tamaño de la empresa, el resultado sería una buena organización

1. Debe haber líneas claras de autoridad que vayan desde la cima hasta el fondo de la organización.

La claridad se logra mediante la delegación por etapas o niveles desde el director hasta el nivel del trabajo , donde el ejecutivo más alto hasta el empleado que tenga menos responsabilidades en la organización y que carezca de autoridad sobre otros . A partir del presidente , la línea de autoridad puede pasar por el vicepresidente , un gerente general , un superintendente , un jefe de grupo y , finalmente , un trabajador de una sección de montaje . Debe ser posible trazar esa línea desde el presidente o el ejecutivo principal de la compañía hasta todos y cada uno de los empleados de la empresa.

2. Nadie de la organización debe presentar sus informes a más de un superior de línea. Todos deben saber a quién presentan sus informes y quienes les informan a ellos.

Esto se conoce como “principio de unidad de mando “. Dicho en pocas palabras , todos deben tener un solo jefe.
Este principio es uno de los que se violan con mayor frecuencia y es causa de muchas dificultades internas . Puede tratarse de un grupo de estenógrafas que trabajan para varios ejecutivos , cualquiera de los cuales puede solicitar directamente los servicios de cualquiera de ellas . La mejor de de las estenógrafas estará sobrecargada de trabajo , mientras que la menos eficiente no tendrá casi nada que hacer .
El individuo abrumado que recibe órdenes de varios jefes , enfrenta problemas tales como saber cuales deberán seguir primeramente , como distribuir su tiempo de tal modo que no desagrade a nadie y complazca a todos y qué hacer cuando reciba ordenes conflictivas , procedentes de fuentes distintas .

El empleado perezoso tendrá una oportunidad excelente para evitar trabajar , al explicar a un jefe que no puede aceptar mas tareas porque está ocupando , ejecutando aquellas (imaginarias) dadas por otro .

3. La responsabilidad y la autoridad de cada supervisor deben definirse claramente por escrito .
Poner por escrito sus responsabilidades permite al supervisor saber que se espera de él y cuáles son los límites de su autoridad ; esto evita la sobre posición de la autoridad , que da siempre como resultado confusiones

Así mismos impide que haya abismos entre las responsabilidades y permite una rápida determinación del punto donde deben tomarse las decisiones apropiadas.

Cuando se pierde repentinamente un ejecutivo superior , debido a la muerte o la atracción de un competidor , es bastante común descubrir que nadie sabe exactamente lo que estaba haciendo ese ejecutivo y por ende que es lo que debe exigírsele a su sucesor . Incluso cuando se espera que se produzca una vacante , es difícil adiestrar a un sustituto , sin conocer exactamente el contenido de la posición.

4. La responsabilidad debe ir acompañada siempre de la autoridad correspondiente.

Este principio sugiere que si un gerente de fabrica , en una organización de unidades múltiples , se hace responsable de todas las actividades de la entidad , no deberá estar sujeto a ordenes de la central de la compañía , especificando las cantidades de materias primas que debe adquirir o a quien deberá comprárselas . Si un supervisor es responsable de la calidad de trabajo realizado en su departamento , no debe tener que aceptar como miembro de su fuerza de trabajo a un empleado al que se haya contratado sin consultarlo antes.
Este principio puede enunciarse ala inversa : “La autoridad debe ir acompañada siempre de responsabilidades correspondientes .” Los que reciben autoridad , a menos que tengan también la responsabilidad , pueden convertirse rápidamente en dictadores .

5. La responsabilidad de la autoridad superior por los actos de sus subordinados es absoluta
El jefe de mantenimiento es responsable del buen funcionamiento de la iluminación de la planta ; no coloca focos nuevos cuando se funden los antiguos pues es la responsabilidad la ha delegado a un electricista de la planta ; pero si este subordinado no reemplaza un foco cuando se necesita , el jefe de mantenimiento será tan culpable de ello como lo es el electricista : tendrá la responsabilidad de la ineficiencia de este ultimo .
Desacuerdo con este principio , un ejecutivo no puede disociarse de los actos de sus subordinados ; es tan responsables como ellos de lo que hagan o dejen de hacer .

6. La autoridad debe delegarse tan abajo como sea posible , se liberan las energías de los situados más arriba , para cuestiones alas que solo ellos pueden entender .
Al permitir que se tomen decisiones en un nivel tan bajo como sea posible , se liberan las anergias de los situado más arriba para cuestiones alas que solo ellos pueden entender .

La aplicación de este principio puede observarse en la tendencia actual a la descentralización de las grandes compañías . El poder para la toma de decisiones se situ más cerca del escenario de las acciones . Al gerente de planta o división se la deja que tome todas las decisiones para su unidad , dentro de los limites de las políticas validas para toda la compañía . Esto permite que los miembros de la gerencia superior de la empresa dediquen más tiempo a la planeación y la reflexión general .

7. El número de niveles de autoridad debe mantenerse al mínimo.

Cuanto mayor sea el numero de niveles , tanto más larga será la cadena de mando y tanto más tiempo se necesitara para que las instrucciones desciendan por línea y la información ascienda y descienda por la organización .
El exceso de niveles fomenta “Las vueltas innecesarias “ ; para obtener una decisión rápida , un obrero no consulta a si supervisor inmediato , sino que acude a un ejecutivo situado más alto en la línea.

8. El trabajo de cada persona de la organización debe limitarse hasta donde sea posible , a la realización de una simple función de dirección.
Este es el principio de la especialización . Se aplica a departamentos y divisiones , así como también a los individuos ; concierne a la delegación de autoridad horizontalmente , más que de manera vertical , como en el caso del principio escalar .

9. Siempre que sea posible , las funciones de línea deben separarse de las funciones staff y hacerse adecuado hincapié en actividades staff importantes

Las funciones de línea son las que alcanzan los objetivos principales de la compañía ; en muchas empresas manufactureras , las funciones de fabricación y distribución se consideran de línea . Los departamentos de producción y ventas se consideran de línea. Los departamentos de producción y ventas se consideran como los núcleos que alcanzan los objetivos de la empresa .

En las compañías en las que la ingeniería es prácticamente una parte de la producción , se considera como función de línea . En algunas elaboradas de productos químicos, la investigación esta tan estrechamente integrada con la producción que se considera como una actividad de línea .

10. Hay un límite para el número de puestos que puede coordinar un solo ejecutivo.

Esto se le conoce como el principio de “ tramo de control”
La amplitud del control raramente es uniforme en toda organización. En los niveles más altos de , donde los puestos son interdependientes y no similares , muchos especialistas en organización indican que el tramo de control no debe abarcar a mas de cinco o seis subordinados ; no obstante .en algunas compañías descentralizadas , en que las unidades operacionales son prácticamente autónomas .

11. La organización deberá ser flexible , con el fin de que pueda ajustarse a las condiciones variables

El plan de la organización debe continuar en el auge y las depreciaciones , en la guerra y por la paz , cuando desaparecen otros antiguos .
El plan debe permitir la expansión y la contracción , sin interrumpir el diseño básico : una buena organización no es una camisa de fuerza .

12: la organización debe ser simple como sea posible.

Como hemos observado , el exceso de niveles de autoridad hace que las comunicaciones resulten difíciles ; el exceso de comités obstaculiza , en lugar de permitir la coordinación.



PROCESO DE ORGANIZACIÓN

Las etapas de la organización son
*división del trabajo
*Coordinación
Para llevar a cabo el proceso de organización , es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales así como delimitar que tipo de organización es la idónea en la situación especifica que se esté manejando .

División del trabajo
Es la separación y delimitación de las actividades , con el fin de realizar una función con la mayor precisión , eficiencia y el mismo esfuerzo , dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo .



DIVISION DEL TRABAJO

El primer paso para organizar las actividades de una empresa es agruparlas por área y determinar las grandes cargas de trabajo.
Estas se obtienen gracias al conocimiento de los procesos y programas operativos empresariales .Las herramientas de la planeación también lo son de la organización.

El primer paso es la división del trabajo dada por los procesos productivos y demás programas de las áreas de trabajo.
Los estudios de tiempos y movimientos , lo mismo los métodos OTIDA y de análisis de puestos ( hoy conocido como de funciones ) son herramientas útiles para diseñar agrupamientos . Es conveniente diseñar una primera división del trabajo por grandes áreas , como sería la tradicional : contabilidad , finanzas , comercialización , producción , recursos humanos , etcétera , como ya se vio en la sección sobre departamentalización.

Posteriormente se subdivide cada una de ellas, conformé al mejor criterio de agrupamiento y la necesidad de la empresa.

Recuerde que hay muchas maneras de subdividir las grandes áreas .Una línea aérea se organiza de manera muy diferente a una cadena de supermercados ; sin embargo en ocasiones , lo único que cambia es el nombre del área ; por ejemplo , una fabrica cuenta con un departamento de producción , mismo que en hotel se denominara de operaciones .

No obstante , en el fondo es lo mismo : se produce el servicio o el bien .






JERARQUIZACION

Jerarquía proviene del griego hirerarjes (jerarca), que significa superior y principal en la jerarquía eclesiástica.
El termino jerarquía fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados
Desde el punto de vista administrativo:

Jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango , grado o importancia .

Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean , independientemente de la función que realicen .
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad (comunicación) que se relacionen entre sí con precisión

Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza:

*Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables
*Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.

TIPOS DE AUTORIDAD

La autoridad es carácter y representación .Con lo que respecta al carácter , esto corresponde a la personalidad individual ; sin embargo las organizaciones deben ayudarlos a perfeccionarse para cumplir su función de la mejor forma posible .Aun que se dice que el líder nace , no se hace , pero la autoridad que requieren los directivos de las empresas implican mejoramiento continuo .

Hay diferentes tipos de autoridad mencionaremos los más sobresalientes

Autoridad Formal
La que se deriva del puesto de oposición que se define en la organización..El análisis del puesto puntualiza las actividades que deben hacer y delimita los límites de la actuación . Este tipo de de autoridad no es suficiente para garantizar cooperación o buen mando.
La falta de de cumplimiento a una orden o el quebranto de la forma de actuar en la empresa , ameritan sanciones o castigos que son competencia de la autoridad formal , pero no garantizan buena reacción de los subordinados debido a su carácter o formación educativa.

Autoridad Personal
La inherente al individuo y emanada de su carácter o formación educativa
Fayol le dio un énfasis especial a este tipo de preparación. Aun cuando la inclinación personal y la vocación influyen en la forma en que se desenvuelve un sujeto , esto no permite suponer que “se nace” para ser buen administrador ; la preparación adecuada puede mejorar el desenvolvimiento personal.




Autoridad Profesional
La que se deriva de una instrucción de tipo técnico , consiste en saber hacer una actividad a resultas de un aprendizaje .

La autoridad profesional es un requisito previo , en muchos casos , para la de carácter formal por lo que en una posición se demandara una cantidad determinada de preparación técnica ; esto quedara definido en el análisis y evaluación de puestos.
El conocimiento de una técnica facilita la actuación y garantiza mejores resultados.


1. La mejor autoridad es la que no se siente.
2. La autoridad enferma potencializa el autoengaño.
3. Si deseas conocer a una persona , obsérvalo
4. Las empresas no funcionan por las jerarquías , si no por los equipos de trabajo..



CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION

Centralización
Contribuyen los individuos y las partes de la empresa en todo acuerdo vital , y la centralización o la descentralización demandan un complejo sistema que forme un plan efectivo.
Generalizando , su puede entender por centralizar el reunir actividades en un puesto o en un departamento o sección de la empresa .En las pequeñas y medianas empresas existe centralización de actividades en una sola persona , normalmente el gerente general . Conforme la magnitud de los problemas lo demanda , así como la presión de otros factores que analizaremos , la centralización tiende a demorar e incluso afectar la marcha adecuada de la empresa

Sin embargo , en grandes empresas que cuentan con divisores múltiples , tanto departamentales como físicas ( varias fabricas o sucursales ) , existen actividades jerárquicas que requieren centralización con el propósito de uniformar políticas y de aprovechar mejor facilidades o instalaciones que sería costoso fragmentar .

El nivel jerárquico de la dirección , como se analiza en puntos subsiguientes , es de los que requiere centralización , tanto por sus características como por la unidad de mando .

En el asesoramiento hay muchos departamentos que también resultan más apropiados si se concentran en un solo ; finanzas , departamento legal , investigaciones , etc. Por otra parte existen otros que deben localizarse en las unidades establecidas en otras localidades , tal es el caso de : almacenes , compras etc.

El nivel jerárquico de información resulta ideal para centralizar , ya que la concentración de datos y la preparación de trabajos integrales beneficiara ala empresa . Otro aspecto importante lo constituyen los nuevos equipos electrónicos que por sus características permiten manejo agrandes distancias de teleproceso. (Centro de computación del Banco Nacional de México que da servicio a todas las sucursales de esa institución).Esta herramienta de información resulta costosa y debe pensarse es en su uso optimo , situación que puede lograrse en caso de centralizar .

DESCENTRALIZACIÓN

En forma contraria a la centralización, descentralización persigue fragmentar o subdividir actividades asignándolas a nuevos individuos , en secciones y departamentos.

La complejidad de los problemas puede justificar la descentralización , así vemos que uno de los máximos defensores de estas técnica es Ralph Coordinar , Presidente de la general eléctrica , compañía que fabrica más de 200000 productos diferentes . Otras situaciones pueden también precipitar la necesidad situación geográfica ( fabricas en distintos puntos del país y del mundo ); demanda de los clientes ( sucursales para cobertura de diferentes mercados ); mayor efectividad y eficiencia ( la fuerza aérea de los estados unidos esta descentralizando sus bases con el propósito de hacerlas más responsables por sus actividades ; califican la efectividad en cuanto el objeto de la base , por ejemplo , preparar buenos pilotos ; y miden la eficiencia en el uso optimo de los recurso s humanos , instalaciones y fondos usados ).


La descentralización obliga a pensar en una serie de considerandos forzosos:


1) Capacidad de los dirigentes de las unidades descentralizadas que garanticen criterio amplio pero acorde con las políticas generales.
2) Estructura formal adecuada , tanto en su aspecto de organización como en la integración.
3) Definición plena en la coordinación entre la unidad principal y las subalternas.
4) Información objetiva , plena y oportuna para conocer constantemente la situación de las unidades descentralizadas .

De la misma manera que apreciamos los niveles jerárquicos sujetos a centralización , podemos afirmar que en lo relativo a operación se justifica ampliamente la descentralización . Tanto producción como mercadotecnia , permiten y requieren de flexibilidad en su actuación. Debido a consideraciones de tipo económico ,tales como proximidad a la materia prima o mejor servicios a los mercados de consumo , se pueden justificar la apertura de nuevas fabricas o el establecimiento de sucursales a gran distancia del cuartel general de la empresa.





DEPARTAMENTALIZACION

Proceso en el cual una organización es dividida estructuralmente combinando trabajos en departamentos de acuerdo a alguna base o característica compartida. Departa-mentalizar en un nivel es dividir un conjunto de actividades en varios subconjuntos; departa mentalización total es la sucesiva repetición de ese proceso.
La departamentalización ocurre en cualquier nivel jerárquico de la organización . Esta es un medio por el cual se atribuyen y se agrupan actividades diferentes a través de la especialización de los órganos , con la finalidad de que se obtengan mejores resultados .
En la medida en que ocurre la especialización del trabajo , la organización pasa a necesitar de la coordinación de esas diferentes actividades , agrupándolas en las unidades mayores .
La departamentalización es una característica típica de las grandes organizaciones


TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION
La departamentalización es un medio para obtener homogeneidad
De tareas en cada órgano.
Los principales tipos de departamentalización son:
1. POR FUNCIONES
2. POR PRODUCTOS O SERVICIOS.
3. POR UBICACIÓN GEOGRAFICA
4. POR CLIENTELA
5. POR ESTAPAS DEL PROCESO (O PROCESAMIENTO).
6. POR PROYECTOS





Departamentalización por funciones
También denominada departamentalización funcional ; consiste en la agrupación de las actividades y tareas de acuerdo con las funciones principales desarrolladas dentro de la empresa .

Departamentalización por productos

Involucra diferenciación y agrupación de actividades de acuerdo con el resultado de la organización, es decir de acuerdo con el producto o servicio realizado. Todas las actividades requeridas para suplir un producto o servicio (aunque sean diferentes ) deberán agruparse en el mismo departamento .

Departamentalización geográfica

Requiere diferenciación y agrupación de las actividades de acuerdo con la ubicación donde el trabajo se desempeñara , o con un área de mercado a ser servida por la empresa .


Departamentalización por clientela

Refleja el interés por clientes o por consumidor refleja el interés del comprador por el producto o servicio ofrecido por la organización .
La departamentalización por clientes divide las unidades organizacionales para que cada una pueda servir a un cliente diferente.



DESCRIPCION DE FUNCIONES


Tradicionalmente las empresas han utilizado las descripciones de puestos ; sin embrago , estas ya se incorporaron a los contratos colectivos , lo que las limita para hacer cambios según los requiera su competitividad , aunque la globalización de la economía ha obligado a que se reestructuren y hagan una distribución del trabajo que incluya mas tareas y funciones .A esto se le ha llamado puestos ampliados (del ingles Job en lar gement).

Las empresas también han “enriquecido” las descripción con el fin de incrementar el nivel de satisfacer y autor relación del trabajo .

Lo anterior ha llevado a que ahora las empresas prefieran llamarles descripciones de funciones a las descripciones de puestos , porque , según la nueva corriente , estas últimas solo señalan las tareas del puesto y limitan el desarrollo de la empresa .

Además , no proporcionan elementos objetivos para la medición del desempeño , por lo que se requiere un instrumento adicional denominado competencia laboral

Nacional Financiera dice que los perfiles basados en competencia laborales describen la función más allá del puesto , con tareas amplias y enriquecidas , orientadas a estimular el aprendizaje individual y el de la empresa

Después de haber establecido las áreas departamentales de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de la organización. En esta etapa consiste en la recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo; la descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.

COORDINACION

La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea.

Durante la etapa de división de trabajo, con todas sus desventajas inherentes, es indispensable que esta se complemente con la coordinación, que no es mas que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir que las funciones y los resultados se desarrollen y se interrelacionen con facilidad y que se sincronicen. La importancia de la coordinación, se fundamenta en un principio de organización que podemos ejemplificarla de la siguiente manera de forma tan sencilla.

Un equipo de balón-pie; de nada servirá contar con magníficos jugadores especialistas en su área, y el habérseles asignado su posición en el equipo (división de trabajo), no existe sincronización, armonía, comunicación y coordinación entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por más hábiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificaran si no existe coordinación.

La eficacia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas.

La unidad básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social.

La coordinación es la sincronización de los recursos y los esfuerzos de un grupo social, con fin de lograr oportunidad, unidad, armonía, y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos.


FUNCIONES DE LOS PUESTOS DE UNA EMPRESA.

Gerente general: (estudia la problemática de la empresa, aprueba programas, escucha propuestas, quejas y sugerencias, interpreta estados financieros, revisa contratos, acuerda con sus subordinados sus políticas a seguir, les da instrucciones, participa en reuniones con el congreso directivo y con los representantes sindicales; y habla con personas ajenas de la empresa. Participa en acciones de la comunidad donde se encuentra, se relaciona telefónicamente con clientes, gerente de bancos, redacta informes en programas, recibe y contesta la correspondencia de la empresa.

Gerente de producción: es un puesto básico que analiza precios, mercados, cotizaciones compara productos, analiza resultados de producción. Busca nuevas técnicas de fabricación, pretende elevar la calidad de los productos para ello acuerda con gerentes, compara pronósticos de nuevos productos, lee quejas y sugerencias de su personal, atiende a sus proveedores.

Gerente de ventas: explora los campos de distribución del producto, estudia programas de fabricación y pronósticos de ventas, elabora planes de publicidad, aberturas de mercado y capacitación de vendedores, resuelve junto con los gerentes problemáticas de diversificación de productos en el mercado, visita a clientes importantes, redacta y contesta cartas de su departamento, autoriza créditos, descuentos, modificaciones etcétera..

Contralor: (jefe de contadores o contabilidad) aprueba presupuestos, estudia costos, impuestos y estados financieros, discute con otros departamentos de control de actividades de manera interna, tiene contacto con proveedores. Firma nominas, vales, documentos de ingresos y autoriza concesiones de crédito.

Gerente de personal: analiza resultados de las técnicas motivacionales, utilizadas en el personal, discute con el contralor los salarios de los trabajadores, las modificaciones, las prestaciones, las vacaciones, permisos, faltas y descuentos.

Representa a la empresa en juntas sindicales, revisa y estudia el contrato colectivo, atiende los problemas de personal y sugerencias, participa en la selección a candidatos a puestos de mando, investiga técnicas de manejo de personal.

Publica artículos para revistas y boletines, desarrolla investigaciones sobre nuevas técnicas de personal.
La integración

De los elementos operativos en la administración, la integración es una de las más importantes, buscar con la continuidad de dos aspectos básicos de la administración: EL SER Y EL DEBER SER es decir la mecánica y la dinámica aquí se va a pasar de la teoría a la práctica.

Si la planeación nos dice como debe hacerse y la organización nos dice, quien con quien y donde debe hacerse, la integración nos permite adoptar al personal humano y a los elementos materiales en cada puesto.

La integración es importante porque es el primer paso de la mecánica hacia la dinámica; es decir de pasar al dicho a lo hecho.
La integración será un fenómeno constante en la empresa y se iniciara consiguiendo el capital, la maquinaria y las personas que se van a ocupar para los puestos.


ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El termino estructura organizacional cuya finalidad es lograr la comprensión cabal de la función de organización; mencionamos algunos conceptos de diferentes autores.

“la estructura de la organización es la configuración del papel formal de una empresa, sus procedimientos, sus mecanismos de autoridad y control, así como sus procesos de autoridad y toma de decisiones.” (Hitt/Ireland/Hoskisson,1999)

“la estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de una organización se divide, organizan y coordinan” (Stoner y Freeman 1994)

“la estructura organizacional se puede considerar como el patrón establecido de relaciones entre los componentes o partes de la organización” (Kas y Rosenzweing)

“la estructura organizacional refiere los patrones de coordinación y control, de flujos de trabajo, de autoridad y de comunicación que canalizan las actividades de sus miembros” (Robles y Alcerrea, 2000)

En las definiciones anteriores sobre salen elementos fundamentales como la formalización, la división de trabajo, la jerarquización, el flujo de trabajo y de comunicación.

De acuerdo con lo anterior podemos tener una definición:
La estructura organizacional es el modelo formal que determina la manera en que está dividida la empresa, tanto en sus reas y jerarquías, como en el flujo de trabajo y de comunicación entre sus miembros.

Para profundizar y entender mejor este concepto, a continuación analizaremos la noción de Stoner y Freeman, según la cual organizar es un proceso de cinco pasos:

1. Enlistar el trabajo: que necesita realizar para alcanzar los objetivos de la empresa. Por ejemplo si pensamos en que una empresa pequeña comercializadora de alimentos, cuyo objetivo estratégico más importante es generar utilidades, la lista incluirá desde la cotización, compra de los productos, la determinación de un precio y su distribución y venta, hasta la manera como se contrataría al personal y se llevaría a cabo la contabilidad del negocio.
2. Dividir el trabajo: es decir separarlo en actividades que puedan desempeñar lógicamente y cómodamente los individuos o los equipos de trabajo. Por ejemplo, se formarían puestos organizacionales según la especialización, lo cual implicaría una división de trabajo en actividades relativamente simples y repetitivas; así, contaríamos con personas especializadas en compras, otras en determinación de precios o bien en ventas.

3. Departa mentalizar, es decir, agrupar por departamentos o áreas funcionales aquellas actividades de trabajo que sean similares y estén conectadas lógicamente. Dicha combinación deberá hacerse de manera eficiente, por lo que es necesario un organigrama en el que se reflejen tanto la departamentalización como sus conexiones.

4. Coordinar, la cual implica la integración de las actividades de las distintas áreas de una empresa con el fin de lograr los objetivos organizacionales. En lo que este punto se refiere, se diseñarían los ciclos de información y trabajo; por ejemplo: la manera como se integrarían las actividades de compras, ventas y distribución.

5. Control de efectividad de las estructuras organizacionales a las necesidades de la empresa, así como los cambios del medio ambiente.

Los administradores de más alto nivel son los responsables de diseñar y adaptar la estructura organizacional a los constantes cambios del medio de los negocios. A esta actividad se le conoce como diseño organizacional.

Por otro lado podemos distinguir entre la organización formal y la informal.
La organización formal se refiere a” la estructura intencional de funciones en una empresa formalmente organizada” misma que es diseñada por los administradores de nivel superior y que debe contribuir a generar eficiencia en el desempeño individual, estableciendo la posición que ocupa cada individuo en la empresa, los flujos de trabajo y las líneas de comunicación.

Actualmente este tipo de organización debe ser flexible, lo que implica promover la participación y el trabajo en equipo de todos los miembros de la empresa, respetando jerarquías, pero sin limitar la creatividad individual. La organización formal se representa mediante un esquema llamado organigrama.

La organización informal se define como “una red de relaciones personales y sociales no establecida ni requerida por la organización formal, pero que surge espontáneamente de la asociación entre miembros.”

Los grupos informales pueden responder más rápidamente a los problemas que surgen en la operación diaria, o por el contrario pueden sabotear el trabajo cuando se encuentran inconformes con algo. Por ejemplo los compañeros de trabajo que comen juntos y a los grupos que se reúnen los fines de semana para practicar algún deporte.


ORGANIZACIÓN LINEAL

Constituye la forma estructural más simple y antigua, pues tiene su origen en la organización de los antiguos ejércitos y la organización eclesiástica de los tiempos medievales. Las formas más antiguas de organización poseen en común el principio de la autoridad escalar que establece la jerarquía de la autoridad.

El nombre organización lineal significa que existen líneas directas y únicas de autoridad y responsabilidad entre superior y subordinados.

Se caracteriza porque la actividad divisional se encuentran en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. El jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez reportan a un solo jefe.

Se le conoce como organización lineal o militar porque precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas.

Organización funcional o de Taylor

Su creador fue Frederick Taylor, quien observo que la organización lineal no propiciaba la especialización, propuso que el trabajo del supervisor se diera entre ocho especialistas, uno por cada actividad principal, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre la totalidad del personal que realizan labores relacionadas con su función.

CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL

a) Autoridad funcional o dividida. En la organización funcional existe la autoridad funcional o dividida, que es relativa y se basa en la especialización. Es una autoridad del conocimiento, no tiene nada de lineal, jerárquica o de mando. Cada subordinado se reporta a muchos superiores simultáneamente, aunque le reporte a cada uno de ellos solo en los temas de sus especialidades. Ningún superior tiene autoridad total sobre los subordinados, pero la autoridad parcial y relativa de su especialidad.
b) Líneas directas de comunicación. Las comunicaciones entre los órganos o cargos en la organización se efectúan directamente, sin necesidad de intermediación. La organización funcional busca la mayor rapidez posible en las comunicaciones entre diferentes niveles.

c) Descentralización de las decisiones. Las decisiones de delegan a los órganos o cargos especializados que poseen conocimiento necesario para implementarlas mejor. No es una jerarquía, sino la especialidad la que promueve las decisiones, es decir, por el desplazamiento y distribución de las decisiones para los órganos o cargos adecuados para su toma de decisiones e implementación.

d) Énfasis a la especialización. La organización funcional se basa en la superioridad de la especialización de todos los órganos o cargos, en todos los niveles de la organización. Existe una separación de las funciones de acuerdo con las especializaciones involucradas.
Ventajas

.Mayor especialización.

.Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona

.La división del trabajo es planeada y no incidental.

.El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

.Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.

Desventajas

.Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.

.Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

.La no clara definición de la autoridad de lugar o rozamientos entre los jefes.
Campo de aplicación de la organización funcional
La organización formal debe restringirse a los siguientes casos.
a) Cuando la organización, por ser pequeña, tiene un equipo de especialistas bien relacionados, reportándose a un dirigente eficaz y orientado hacia objetivos comunes bien definidos.

b) Cuando en determinadas circunstancias la organización deleje un cierto periodo, autoridad funcional a un órgano especializado sobre los demás, con el fin de implantar alguna rutina o procedimiento para asi evaluar y controlar alguna actividad.

ORGANIZACIÓN LINEO- FUNCIONAL

En esta se combina los dos tipos de organización, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes de cada una, de ahí el nombre de organización lineo- funcional, con la finalidad de tener una organización más completa y complejo.

De la organización lineal o militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un solo jefe para cada función en especial. (Cadena de mando.)

De la funcional, la especialidad de cada actividad una función.
Este tipo de organización es la más aplicada en la actualidad, por ser la más ventajosa.

Obsérvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicación (lineal) adecuados para cada una de las áreas de actividad; así mismo como cada una de estas conserva autoridad-responsabilidad específica dentro de su especialidad, ejemplo: el departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las acciones que le reportan.

ORGANIZACIÓN DIVISIONAL

Cuando las empresas son más grandes o complejas generalmente define su estructura organizacional por divisiones, las cuales se estructuran con base en los objetivos que pretenden lograr con respecto al mercado al que se dirigen sus productos o servicios.

A este tipo de estructura se le llama estructura divisional o estructura basada en le mercado, la cual según Robbins y Coulter, “está integrada por unidades autónomas auto contenidas”.

De acuerdo con la definición, actividades o puestos distintos pueden agruparse para que se logre un objetivo que se considere estratégico.

Estos objetivos tienen que ver con el mercado; de este modo si la organización produce o brinda diversos tipos de bienes o servicios, su estructura será por producto. Si su principal objetivo es satisfacer la necesidad de productos o servicios de cierto sector social, o según el número de clientes, se inclinaran por una estructura por clientes. Y, por último, si su objetivo es cubrir con sus productos o servicios una zona o región especifica, entonces su estructura será geográfica.

En estos casos, cada división puede ser independiente y funcionar casi como una empresa aparte con sus propios departamentos de finanzas, de mercadotecnia, de producción y de recursos humanos, o bien, puede figurar estos departamentos, brindando servicio por igual a todas las divisiones.

Estructura divisional por productos o servicios:
Cuando las actividades ser agrupan con base en los productos o servicios que productos. Las empresas adoptan este tipo de estructura cuando su creciente hace indispensable que se nombre a vario divisional, con autoridad sobre las funciones de producción, ventas y servicios respetando sus líneas de productos.

Así, por ejemplo, una empresa que fabrica productos de higiene personal tendrá la estructura.

Se podrá a preciar, que el director de la empresa tiene a su cargo a los gerentes de las divisiones de la empresa tiene a su cargo a los gerentes de las divisiones de jabones, shampoo y pasta dental.

También supervisa a los gerentes de las áreas funcionales básicas, mismas que dan servicio a todos las divisiones por igual.


ORGANIACION ESTAF

La organización estaff surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance tecnológico, lo que origino la necesidad de contar con la ayuda en el mando de detalles, y de contar con especialistas capaces de proporcionar información experta y de asesoría a los departamentos de línea.

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o de poder para imponer sus decisiones.

La siguiente organización muestra en la cual se ha colocado el departamento de asesoría a la derecha del nivel de correspondencia.
Observe como la línea de autoridad estaf o técnica se presenta por medio de líneas punteadas mientras que la autoridad lineal se re presenta con línea continua.

Por lo general este tipo de organización no se da por sí sola, sino que existe una combinación con los tipos de organización anteriormente mencionados.


ORGANIZACIÓN MATRICIAL

La estructura matricial agrupa a las personas simultáneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional.

A diferencia de los demás tipos de estructura matricial no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que está pensada para desarrollarse en aquellos que trabajan por proyectos.

Una empresa utiliza una estructura matricial cuando:

.Quiere desarrollar productos o servicios de la manera más rápida posible.

.Requiere de un alto grado de comunicación y cooperación entre los miembros de los diversos grupos.
.
La innovación y la creatividad representan la ventaja competitiva más representativa de la empresa.
Como ejemplo tenemos los despachos de profesionistas (contadores, abogados), las estructuras, las constructoras, las consultoras, las agencias de publicidad de los despachos de arquitectura. También resulta ideal para las grandes empresas, que por la magnitud de sus productos consideran la fabricación de cada uno de estos como un proyecto especial (las constructoras de aviones, por mencionar en caso), y para los departamentos de investigación y desarrollo de las grandes industrias.


ORGANIZACIÓN POR EQUIPO DE TRABAJO

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado “ad hoc” para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos, inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.